在传统公司组织架构下，培训学习部门是隶属于人力资源职能板块，是人才选、育、用、留中育的环节。其核心定位是人才发展。
然而，随着VUCA与数字化时代的到来，组织对学习的要求与价值定位在提高，学习要发挥战略创新、业务赋能、知识经营与组织能力发展的作用。传统培训学习部门在组织、资源、权限、能力、机制等方面，显然无法适应全新定位的要求。学习部门的组织架构需要重新定义与建构。
一、学习部门的全新角色与价值定位
为了迎接挑战，学习部门需要超越人才发展，重新定义自己在组织内扮演的角色与价值定位。我认为，学习部门应当扮演四个全新的组织角色。分别是战略创新者，业务赋能者，组织发展者，以及知识管理者。如图所示。
战略创新者
组织学习的本质是帮助组织对环境的适应性进化过程。组织适应性进化的这个过程就是学习过程。因此，学习部门应当扮演组织的战略创新者的角色，助力组织识别市场与技术环境的最新变化，实施创新探索与变革转型。为组织创造业务创新、变革转型以及战略落地三个价值。
业务赋能者
学习部门需要从外而内的重新定义自身存在的价值，这就需要从用户视角出发，直接支撑业务，为业务部门创造价值。具体来说有问题解决、业绩提升及业务能力发展三项工作。
组织发展者
学习部门的价值定位要升维，就要从个人维度上升到组织维度，不仅要承担人才发展的职能，还应当承担组织发展的任务。具体来说，包括组织能力发展，人才发展及组织文化建设。
知识经营者
知识是组织在经营过程中所积累下来的经验与方法，组织知识能够帮助组织提升效率，更好的应对环境的挑战。因此，对组织知识的有效开发与管理是学习部门的一项重要任务。这就包括组织知识的萃取、知识迭代与知识应用。
二、传统培训学习部门的组织困境
学习部门上述全新价值定位，是传统培训学习部门人才发展定位的价值升维，无疑会对学习型组织建设发挥巨大作用。
然而，传统培训学习部门的组织设置，并不支持上述价值的升维。
没有相应职权与资源。
大部分培训学习部门是隶属于人力资源职能模块下的子部门，定位于人力资源选、育、用、留中的育，从事着新员工培训、专业族群培训、领导梯队建设等具体工作。
近年来，许多企业成立了企业大学，将培训学习职能从人力资源部独立出来，成立以人才发展为核心定位的企业大学。大多数企业大学以岗位能力模型与学习地图为指导，建设课程体系，发展内训师团队，运营学习项目，建设线上学习系统。
无论是人力资源下的培训部门，还是企业大学，都没有被赋予战略创新、业务赋能、组织能力发展与知识经营的职权，也不具备相应的预算及人力资源配置。企业学习已经成为组织战略层面的关键事项，然而，大部分企业学习负责人还仅仅是部门级经理，甚至是子部门经理，这样的组织设置显然无法实现学习为组织赋能的全新定位。
与业务部门缺乏深度协同。
传统培训学习部门是典型的职能部门，与业务部门之间存在着部门墙。传统培训部门是费用部门，以人才发展的数量，工作量，培训效果等软性指标进行考核。而业务部门是经营部门，有硬性的KPI指标考核。由于部门墙的存在，培训部门对业务部门的问题与痛点并不知情，为了完成培训任务，就会开展浮在面上的课程与培训项目，招募业务部门的员工参加。这就会造成工作与学习时间的冲突，形成业务部门与培训学习部门之间的矛盾。
不具备相应能力。
传统培训学习部门主要的任务是人才发展，围绕人才发展开展课程建设，师资培养，培训项目运营等项工作。培训部门主要由负责运营的培训经理及负责授课的内训师组成。他们主要的能力体现在运营能力与授课能力上。然而，学习要想赋能组织与业务，单纯授课是不解决问题的。需要深刻洞察业务痛点，设计创新与业绩提升的学习项目，开发与迭代针对性的学习内容，策划组织能力提升途径，企业文化落地方法。显然，传统培训学习部门并不具备完成这些任务所需要的能力。
三、学习三支柱组织模型
根据企业学习的全新价值定位，学习的组织架构与职能需要重构。我认为，学习要想有效发挥作用，赋能组织与业务，有三项必不可少的职能，分别是学习决策，学习运营，以及学习业务赋能。分别由学习决策中心（COD），学习运营中心（LOC）及学习业务合作伙伴（LDBP）三个机构承担。
学习决策中心代表着学习的高度，企业学习要上接战略。学习需要站在组织的高度，从组织战略出发，面向业务核心痛点，识别组织变革与能力发展的关键点。以此为依据制订企业学习战略与关键方针、政策与原则，规划年度学习关键目标、举措与计划预算。
学习运营中心代表着学习的宽度。学习运营中心是学习的行政服务中心，资源中心，以及专家中心。它既承担了传统师资库、学习运营等基本功能，还具备知识经营，组织能力发展，文化落地，创新探索等全新的职能。
学习业务合作伙伴代表着学习的深度。学习业务合作伙伴深入到业务部门内部，参与业务部门的各项会议，扮演者业务部门的顾问与政委的角色。一方面，运用学习的方法协助业务部门建设组织能力，解决业务痛点问题；另一方面，将公司战略与文化在业务部门落地，产生实效。
学习决策中心，学习运营中心，以及学习发展业务伙伴相互配合，形成一个稳固的铁三角，共同支撑起企业学习的全新价值定位。这就是企业学习的三支柱组织模型，如图所示。
图：学习三支柱组织模型
学习决策中心COD
学习决策中心是企业学习的最高决策机构，承担起制订企业学习战略及政策方针的职能。
学习决策中心的具体组织可以以委员会的形式组成。经营既学习，学习事关赋能组织、建设学习型组织，是战略级的要务，因此，学习委员会应该由最高管理层组成，由CEO亲自担当学习委员会主席，委员会共同对学习战略及年度学习目标与计划预算进行决策。
在委员会下，应当设首席学习官，承担起企业学习战略与关键举措的具体实施，学习政策的落实，以及企业学习的常规运营的工作。鉴于学习在组织中的重要地位，以及学习需要掌握的权限与资源，企业首席学习官应当进入最高管理层，拥有企业副总裁的地位，扮演顾问与政委的角色。
学习委员会具体由以下三类人组成，一是业务部门的负责人，二是相关职能部门的负责人，三是外部学习专家。
学习委员会以定期会议的方式运行。首席学习官负责提前准备学习政策、学习战略、年度学习计划及预算等文件，提交委员会进行审核。委员会专家从战略、业务、组织、文化、专业等视角对提报方案进行审核，并提出修改意见。由首席学习官会后修改，最终由学习委员会主席（CEO）最终拍板确认。
学习决策中心起到以下四个作用。一是确保企业学习能够承接组织战略，在战略创新与落地等方面发挥作用。二是能获取到业务部门的核心关切问题，获得业务部门负责人的支持。三是沟通与协调作用，获得如人力资源等相关职能部门的合作与支持。四是得到外部学习专家的指导，获得外部标杆经验与理论指导，确保学习方案的专业性。
学习运营中心LOC
学习运营中心是企业学习的服务机构与资源中心，承担关键学习举措与计划的落地执行。具体包括行政服务，组织能力发展，战略创新，知识经营等项职能。分别由共享服务中心，组织发展中心，敏捷创新中心，以及知识经营中心承担。如图所示。
共享服务中心。
行政服务中心是企业学习的共享服务及资源中心，具体包括学习项目运营，教务管理，师资库建设，学习系统平台运营，以及学习硬件设施维护等职能。需要建立一支高效的运营团队，承担相关学习任务。
组织发展中心。
组织发展中心是运用学习方法发展组织能力的机构，具体包括以下三项职能，一是人才发展，负责新员工培养、领导梯队建设等工作；二是企业文化落地，运用学习方法建设与落地企业文化；三是组织能力发展，运用学习方法助力部门协同、流程优化及组织变革。
敏捷创新中心。
敏捷创新中心是用学习方法赋能业务，助力组织创新的机构。具体包括业务产品创新，业务模式创新，业务绩效提升，技术创新，管理创新等方面。围绕企业创新目标，运用敏捷共创等学习方法论，启动与运营业务绩效提升及创新学习项目。
知识经营中心。
知识经营中心是组织知识的经营机构，它具体承担以下三项职能，一是知识开发与萃取，萃取组织经验，结合外部知识，开发适用于组织的知识体系；二是知识存储与管理，建设企业知识库，将知识分类编码存储；三是知识的应用与传播，将知识开发成课程，或是工具方法，在组织内部学习与应用。
学习业务合作伙伴LDBP
学习业务合作伙伴是业务的赋能者，承担用学习的方法赋能业务的重任。在业务部门具体扮演三个角色，一是参谋顾问，用学习方法解决业务部门痛点问题，帮助业务绩效提升。二是团队政委，负责业务团队建设，专业能力发展。三是组织使者，负责将组织战略与文化传递到业务部门，在业务部门扎根落地。如图所示。
参谋顾问。
学习业务合作伙伴首先应当扮演业务部门负责人的参谋顾问。参加业务部门日常工作会议，走访业务一线，了解当前业务的发展重点，洞察与诊断业务存在的痛点问题。针对问题设计专题共创工作坊，汇集公司内外部专家、员工、客户，群策群力产出创新解决方案。在此基础上，还可以将之变为可持续落地的学习项目，在落地实践中突破业务瓶颈，提升业务绩效，并萃取提炼优秀业务经验。
团队政委。
学习业务合作伙伴还应当扮演业务团队的政委角色。在帮助业务发展的同时，注重业务团队的建设，关注事背后人的因素。可以运用学习的方法进行团队建设，例如团队反思会，团队共修会，团队复盘会，业务竞赛及表彰，业务标杆树立与宣传等。运用这些方法激励团队士气，形成团队凝聚力。另一方面，要帮助业务团队能力的提升，运用课程、带教、师徒制、工作坊等手段，掌握业务知识，发展业务技能。
组织使者。
学习业务合作伙伴还是组织的使者，将公司战略与文化在业务团队中落地。公司战略要得到有效落地，就要做到上下同欲，前线业务团队要充分理解公司战略，能够将战略转化为自身的行动。学习业务合作伙伴在这个过程中，可以设计实施战略解码工作坊进行推动。组织文化不能挂在墙上，而应当落实到业务团队每个人的心中，表现在业务团队的行为上。学习在改变人的态度，树立人的信念与价值观方面能够发挥重要作用。
学习三支柱组织模型是一个整体。学习决策中心像是学习的头脑，负责学习的规划与决策，学习运营中心像是学习的躯干，负责学习各项工作的推动与运营。学习业务合作伙伴像是学习的手与脚，负责学习为业务部门创造价值的具体落地。三个部门相互配合，构成一个完善的整体架构，才能让学习赋能业务，为组织创造重要价值。
